波音公司首席信息官(CIO)Scott Griffin的做法更为激进，他提出，IT应当为客户需求服务。“既然企业的业务运营以客户为中心，则所定IT战略就应以解决客户问题为目标。”

　　今天，越来越多的技术项目是通过公司很多部门间的协作完成的。高级主管们可以采用以下策略将IT和业务部门更好地协调:

　　让业务部门从一开始就参与进来。让业务部门主管和雇员从项目建议阶段就参与进来，并让他们参与项目目标和成功标准的确定阶段。

　　在业务部门寻找拥护者。只有赢得业务部门优秀而充满热情的拥护者，和一个以实施项目为己任的团队，项目才有可能获得成功。如果这两个条件不同时具备，优秀企业经常会停止项目。

　　建立联合责任制。让IT部门和业务部门对项目负起同样的责任。

　　有效交流业务优点。标准的市场营销策略也同样适用于IT业，谈优点而不是谈特点。“在IT行业，我们不需要太多新思想。我们需要的是让新思想得到实现”，Boston说。

　　将IT管理作为一项优先任务

　　管理模型可帮助企业设计、开发、实施和控制技术创意，这与帮助企业确保投资、市场营销和制造计划获得成功的方式基本一样。

　　IT管理可以帮助企业找到提高跨部门交流、控制和效率的途径，通常还会构筑一道最好的防线：防止各个业务部门开发在安全性、互操作性和质量支持方面与企业整体业务需求不一致的独立项目。

　　在IT成本居高不下的公司，我们甚少从中发现管理的踪迹。因此，企业可以采用模型建立自己的管理框架。

　　联邦式模型，即在企业内建立中央控制，明确职责，确立威信，同时仍允许业务部门与其他部门就自己的运作制订根本性的决策。

　　集权式模型，依赖于一种命令和控制方法，即领导者确定公司的使命、价值观和目标。该模型中，由企业总部提供强制性服务，进行资源分配，并对各部门集中管理。

　　集团式模型，允许企业内存在多个不相关的自治业务体系。每个体系有其自己的文化、价值观和目标；每个体系负责自己的资源分配，公司不要求不同部门之间进行合作。