万隆的这次加拿大之行最大的目的是找到一个合适的人才，帮助双汇集团考察国内的软件公司，进而用计算机系统管理起整个企业。那时候，他还不知道信息化这个名词。今天，信息化已深入到双汇的每一个角落，现在的他，坐在自己的办公室里，就可以看到全国所有门店的实时销售情况，可以看到屠宰场的实时收猪情况，可以看到现金流、物流。

　　头绪太多 企业鞭长莫及

　　双汇集团的发展，是以健康和专注主营业务为基础的。与当年的春都转而做房地产不同，双汇一直围绕着“肉类”这个核心进行着业务的开拓。产品先是从火腿肠开始，到肉制品，再到生鲜肉。销售方式也从以前简单的超市销售拓展为立体化模式，甚至在全国各地开了很多双汇生鲜店，专营双汇产品。对于肉类产品来说，最重要的是保质期。以生鲜肉为例，从生产到销售只有几十个小时；而火腿肠保质期相对较长，可以在每年年后肉类价格相对便宜的季节多购买原料。

　　1999年，双汇集团旗下已经有几百个仓库，每个仓库储备的肉，保质期是多长、有多少吨都已经难以掌控。甚至发生过，长春市场缺货，不知道该从哈尔滨还是从沈阳调货的情况——乍一看，沈阳近，应该运输便宜，但再研究发现，哈尔滨的货快到期了，如果积压就会损失严重。那时候位于漯河的双汇总部，由于无法及时准确地掌控几百个仓库的情况，每天都要救急。

　　当时双汇面临的问题还有很多，如应收账款回收不及时，经销商的信用额度不能准确掌控等，销售终端与总部的信息传递手段已严重滞后。痛定思痛，万隆在听取员工建议而且亲自考察以后，决定选择信息化作为理清双汇管理思路的方法。他选择了与当时国内一家著名的IT企业合作，为双汇定制开发ERP软件。

　　系统实施并没有取得应有的效果。三个月的调研，调研报告出了一大本，按照调研报告，该软件企业开始了开发过程。但是，由于系统采用C/S结构，全双汇那么多门店、分公司都要装客户端，基本实现不了，所以没有获得双汇高层充分认可。种种原因使系统上线的工作搁置下来。

　　从店面到生产 全程管理

　　万隆开始寻找合适的合作伙伴的过程。在国外考察期间，经别人介绍认识了刘小兵。刘小兵有两点吸引万隆，一是良好的技术背景；二是刘小兵所在的加拿大软件公司—奥卡网络应用公司，本身就是一个专注于屠宰和混业经营的企业，先天的优势使以后有开展更多合作的可能。

　　2000年10月10日，刘小兵在国内进行了一个多月的考察后，得出“目前国内还没有适合双汇集团的大型信息化系统”的结论。于是，出于“自己开发适合自己发展的软件”的考虑，双汇软件公司正式成立，收编了原漯河双汇信息中心的全部人马，确立了在北京研发、在漯河实施的原则。可以说，双汇软件从成立之初就与普通的企业信息中心不一样，这也是当时刘小兵认为最合理的配置方案。

　　双汇软件是双汇集团下属公司，双汇集团控股，但同时又是独立运作的公司，对于针对集团及下属企业的信息化系统开发与实施工作，都要收取相应的费用。目前，双汇软件已从最初的十几人成长为近300人。可以说，从一开始，刘小兵就很好地解决了很多软件企业一直头疼的生存问题。

　　2001年6月，历经三个多月的汉化和客户化修改后，“SW连锁配送管理系统”正式投入使用。这种基于浏览器就可实现配送业务管理的产品，给双汇拓展异地业务和扩张连锁店提供了技术支撑。店面的人通过系统可以随时查看剩余货物的数量，并且能够自动生成订货计划。每天下午4点，在对系统生成的订单进行确认后，需进货的种类和数量就通过互联网自动传输到远端的配送中心。大约傍晚时分，几百家门店的订货数全部上传完毕，配送中心用计算机经过汇总统计，就可以下单生产、备货了。

　　典型的效果是，以前配送中心70个人负责管理几十个店面，现在二十多人管几百个店面，却毫不忙乱。

　　由于很多店面都有POS机，系统需要与POS机相连，以便实时反映销售情况。于是，采购POS机的任务凸现出来。在与几家POS厂商谈判失败后，双汇选择了自己生产。现在，所有门店的POS机都由双汇软件负责提供。每天，货品售出、POS机在进行条形码扫描时，数据就自动传到店面的PC上，系统就会将该物品的数量减一，同时发送一个信息到位于集团内部的服务器上。

　　而对于集团领导来说，随时可以看到每个门店的销售情况。比如，如果发现某种食品销售情况不好，可以及时调整生产，换品种或者停产，也可以实时看到每个供应商信用额度怎么样。企业管理，尽在掌握。