文/鲁本·斯隆

　　3年多前的2001年5月3日，如果这天惠尔普（whirlpool）公司北美领导层有关新供应链应用的投票表决结果走向另一个方向，那么对于我、我的同事以及惠尔普公司来讲，今天所处的局面就会完全不同。

　　现在想起来，那真是一场艰难的攻坚战。我们那时的执行副总裁迈克·托德曼（Mike Todman）在表决会上破天荒地围着会议桌转了一圈，询问每一位与会者对我和保罗·狄特曼（Paul Dittmann）先前提出的供应链投资计划的态度。

　　虽然我们事先已经和每位与会者进行了私下的沟通，听取了他们对这项计划的一些看法，从而最大限度地争取到了他们对该计划的支持。但天知道我那时有多么的紧张，因为我们的这项提议所需费用比公司历史上其他任何一项供应链投资计划都要昂贵——在公司财务紧张之时，该计划预计要耗费公司数千万美金。虽然公司那时正四处裁员，但还得为该计划雇佣一批新人，这就得让公司花掉不少资金。

　　而更加令人感到沮丧的是，公司最初对我们提出的有关启动全新IT解决方案的计划并没有太大兴趣。因为就在不久以前，公司北美区还因一项投资不菲的ERP系统未达到预期效果而将其取消——惠尔普原本每天可以向北美客户运送近70,000台电器，但与SAP合作上马这套ERP系统以后，这个数据陡降至2,000台。虽然事后SAP帮助惠尔普做了最大的补救工作，但这样的失败经历无疑给惠尔普留下了难以抹去的创伤。

　　不难想象，当我们在那天的表决会上第一次听到有人对我们的计划明确说“是”的时候，我们的心情是怎样的激动，这个人就是负责对西尔斯(sears)公司销售业务的执行经理。我和保罗从此便信心十足地期待着更多人对我们的计划说“是”。随后，又有诸如KitchenAid 等品牌负责人表明了自己的支持态度。我至今还记得，我的老板、运营部副总裁安德森（Anderson）当时的高兴之情溢于言表，如果不是迈克·托德曼的制止，他甚至试图在会议一开始便站出来明确地支持我们。

　　当轮到迈克·托德曼自己投票表决之时，他更是近似夸张地说道：“我将以对公司的无限忠诚，作出自己的选择，以让我们的供应链环节一改颓势，转而成为公司的优势。”随后，在听取了来自市场部、销售部、财务部、人力资源部和运营部各代表的意见后，他投下了自己的一票。

　　“一定要把供应链弄好”

　　与现在不同，2001年的时候，我只负责北美区的供应链管理。而那时，对于该供应链管理层而言，我不啻为一个新人（我进入公司仅几年，先前主要负责电子商务管理）。与我相比，该项供应链战略的副总保罗则已经在惠尔普工作了25年，是一位十足的“老惠尔普”。

　　我们二人的命运是在2000年的10月被杰夫·费迪（Jeff Fettig）系在了一起。杰夫现在是惠尔普的董事会主席兼首席执行官，但在那时，他则还是公司总裁兼首席运营官。他对公司长期以来所存在的服务瑕疵以及后勤保障高成本问题忧心如焚。2000年，随着惠尔普所推出的一系列革新产品迎合了全球日益增长的住房供给上升趋势，公司的销售额便一举回升到了历史最高水平。正当其他环节都如日中天之时，只有一个问题让杰夫感到会拖公司发展的后腿——糟糕的供应链！于是，他终于把我叫到了他的办公室，坚定地对我说：“一定要把供应链弄好”。

　　对于我来讲，这几个字就是一个不可违抗的命令！这要求我和我的同事们首先确定出治理公司供应链系统所需的阶段和其他必备条件。以通常标准衡量，不难得知我们的目标就是要使公司的产品在正确的时间被送往正确的地点，而且是永远如此。但很快，这看似简单的标准在实施过程中便逐渐变得复杂起来，即使你事先已经合理估量了潜在的难度系数。

　　战略的力量

　　就惠尔普公司而言，其供应链系统必须有效涵盖洗衣机、洗碗机、烘干机、电冰箱、烤箱等电器产品，以及分布在世界13个国家的生产基地。惠尔普每天都通过大大小小的零售商将这些产品销售到100个国家和地区，也销售给那些在世界各地建造新楼的建筑公司和开发商。仅在美国，公司的后勤网络系统就含有8个制造分销中心，10个大区分销中心、60个小区分销中心以及近20,000个零售与签约客户。