谈起业务流程重组中的经验和体会，实施过BPR的企业都是百感交集。业务重组意味着权力和利益的重新分配，必定会冲击许多人的利益，遭到很多人的反对，而且最大的阻力不是来自下层业务人员，而是来自中层领导。

　　95%的企业信息主管都表示，实际上业务重组是管理层的事，只有管理层重视了，才能顺利推动。而曾经是黑龙江龙迪集团人力资源部主任，现任集团总经理的赵洪俊对此有更深的感悟：领导层重视的确很重要，但更重要的是管理层要对此有深刻的认识。如果只重视，而认识不到业务重组的必要，或不理解为什么要这样重组，势必影响执行的决心和力度，半途而废的现象在很多企业已经发生过。

　　而当时的龙迪集团有一个规定：谁阻碍了ERP项目实施，就撤谁的职。有了这张王牌，当初时为人力资源部主任的赵洪俊便抱着破釜沉舟的想法开始实施，聘请了当时的汉普咨询公司来做业务重组，并选择了一家具有较高管理起点的软件对企业进行脱胎换骨的改造。

　　随着系统的成功上线，赵洪俊也从部门主任提升为副总经理，随后又提升为总经理。面对今天已经走上规范管理轨道的龙迪集团，赵洪俊认为：“信息化必须一鼓作气，不能瞻前顾后，不能反复。成败只有一次机会。”

　　与龙迪集团的大刀阔斧相比，更多企业赞成从局部优化开始，渐进地推动BPR。大连机车车辆厂的信息中心主任关洪志就正在实践着“农村包围城市”的BPR策略。关洪志认为业务重组要慢慢来，尤其是国有企业。作为一家制造企业，大连机车车辆厂最大的成本是生产，而且对生产部门的流程优化和流程改造的阻力较小。因此，业务改造首先从产品研发、基础数据管理等阻力较小的部门做起，等有了效果，领导自然会对信息化有所认识。基础数据有了，人们的观念转变了，深层次的改造和全局的业务重组自然就很容易启动。