戴尔在业界向以零库存和直销模式著称，其敏捷的供应链与分销链管理一直广受行业内外关注，联想、宏基、惠普等也在调整并付诸实施。但正是这种看似是企业优势和核心能力的模式，正受到来自顾客需求变化的挑战。戴尔发货延迟事件实质上是在激烈竞争中“敏捷供应链”无法“敏捷”适应市场和顾客变化的表现。

　　透过戴尔发货延迟这一事件，我们首先应该明白顾客需求变化的差异化及由此而来的顾客群集效应(投诉，放弃购买等)对品牌的影响之大。其次，顾客需求变化很大的弹性和不可预知性及对产品的购买使用也直接影响着品牌的美誉度与忠诚度。如果这两个方面解决不到位，那么就面临着被顾客抛弃的危险。

　　一个品牌的产品和服务伤害了顾客，或遭遇顾客抛弃，或顾客宁愿接受转移品牌所带来消费成本上升的事实、也要彻底抛弃原品牌，顾客从心理上拒绝该品牌信息，从口碑宣传上去刻意抵制，其杀伤力不言而喻。

　　我们应该清楚，在以顾客为中心的产品创新和品牌塑造过程中，最激动人心的可能要属于那些恰好满足了顾客潜在的、但尚未表达出来的创新，企业的意图和顾客的体验之间总是存在很大的差异，因此企业必须和顾客不断地重新建立联系，把顾客真正放在中心位置，从而重新评估企业对顾客需要的真正了解程度。

　　品牌声誉管理需引起所有品牌的高度关注。为什么说企业一定不要放弃对品牌声誉的管理呢？

　　因为在企业可能想加以量化并记入资产负债表的所有无形资产中，最有价值、最微妙、同时也是最难确定的一项就是品牌声誉。很多企业高管们似乎一直没有认真对待企业声誉问题———虽然这个问题在有些人眼里似乎很大。但是相反，只有那些注重声誉管理的企业，才会将风险作为一个持续性问题来管理，它们不会等到灾难来袭的时候才重新考虑自己的所作所为。因为良好的声誉才能为企业产品赢得更多的“拥戴者”，而不是“毁谤者”。“声誉是一个预测企业未来能否成功的很好指标”，因此在大大小小的危机面前，企业一定要避免扮演自我毁灭品牌声誉的“小丑”角色。