T&A当时提出，采取两大策略—创新和开源节流，发挥四大协同效应：交叉销售、采购、生产及研发。但现实情况却是，协同作用的发挥在操作层面困难重重。一位前T&A中层管理深有体会地说，“表面合在一起了，但是事实上还是两张皮，貌合神离。”由于是两张皮，不可避免地要出现扯皮现象，“阿尔卡特和TCL到底谁说了算，这个问题要扯半天。”离心离德的现象开始出现，因为缺乏有效激励机制和文化冲突，有的销售大区经理走了，销售人员离职超过一半，研发人员也纷纷选择离开，大批原阿尔卡特员工对并购选择了用脚投票。这样的状况直到2005年7月，TCL对手机业务进行战略重组，横向打通了相互独立的两条线，两个品牌的产品规划、研发、采购、制造等资源被整合在一起，才有所改观。

    TCL多媒体与汤姆逊集团合并重组彩电业务而形成的TTE公司，也同样处于因缺乏有力的领导而整合无方的状态。在并购汤姆逊彩电业务之前，作为TCL彩电元老级人物的胡秋生一直跟着李东生与汤姆逊进行谈判。然而，2004年7月TTE成立后，李东生却临阵换将，任命赵忠尧出任CEO。到2005年9月，在TTE巨亏不止的情况下，胡秋生重又出任TTE的执行董事长。2006年5月，胡秋生亦挂冠而去，李东生不得不亲自披挂上阵出任TTE董事长。汤姆逊并购中的这种人事动荡，充分暴露了缺乏交易发起人的窘境。由于没有发起人，致使无人全力跟踪整个过程并使之成功。

    注重交易活动的计划性

    懂行的公司在整个交易活动中都强调计划。事实上，没有计划，不应该进行任何交易。这意味着，在达成交易之前，公司就应该准备好一个详细的计划，分步骤、分季度地列出为实现协同效应和财务绩效所必需的行动，收购交易的定价正是基于这些协同效应和财务绩效。许多公司的收购常犯的一个错误是，只根据一些综合的高层次的假设来评估战略价值和潜在协同效应，并以此为基础来完成交易。在交易达成之后，再制订目标协同效应和目标回报的详细计划。这是一个有可能带来灾难的做法。

    例如，李东生当初曾对TCL收购阿尔卡特手机业务进行过美好的设想：“中国的低成本”加上“阿尔卡特的技术”，会促成TCL手机的跨越式发展。然而，事实证明，这个理想的模式错了。首先，TCL最核心的竞争力——在制造方面拥有低成本优势——并非如想象的那样强大。这一点包括诺基亚、摩托罗拉等跨国公司后来也都有所发现，因为相较跨国公司可以动用在东南亚、南美等地全球供应链资源，在世界各地寻找最合适的成本，TCL实际只能在华南珠三角一带拥有相对便宜的原材料和人力。具体到产品层面，实际TCL只是在一些低端机型上可以采购到便宜的零部件，很多高端机型的材料都必须到价格昂贵的欧洲和日本市场购买，这样算下来，实际成本并不低。

    其次，在并购之初，一位阿尔卡特人士就曾对《财经》评论说：“TCL的毛利率并不很高，用很高成本拿到一个国际企业，好比用打工仔的钱去养一个造飞机的工厂—这是穷人养富人。”

    2004年6月底与阿尔卡特合资前，TCL手机业务毛利率为22.5%，阿尔卡特手机业务净亏损约3500万欧元；到2005年3月底，TCL手机业务的毛利率已骤降至5%，合资公司仍然保持着同样数额的净亏损。李东生由此才认识到：“我们的赢利能力不足以长期维持人家原有庞大的技术平台。只能尽快将人家的核心能力移植到中国的企业体系里生下根来，将人家的部分价值转到中国企业身上并产生协同效应。而且，这个过程一定要快，否则人家的核心能力就会挥发并流失，我们买的价值就会快速贬值。”

    理想既不现实，为收购对象制订有效的业务计划也就无从谈起，李东生只能空喊出“18个月扭亏”之类的豪言壮语，而根本没有仔细考虑并购后可能面临的艰难挑战。

    首先，如何削减原来国际企业的高昂成本？其次，国际企业既然拿出自己的业务出售，就是因为回天无力，收购方有什么把握能够提出更好的解决方案？详细的计划是收购成功的一大重要因素，而TCL似乎却是欢天喜地地投入收购，在遇到了超乎自己想象的困难局面之后，又一筹莫展，几无章法。