文/袁昌渊

兆维晓通科技有限公司是一家中型的电子制造商，主营业务是为客户设计网络系统、提供网络解决方案，并负责分销AVAYA和思科公司的网络产品。该公司总部在北京，并在上海、广州、武汉、长沙等城市设有分支机构，现有员工200多人，年销售额在5亿元左右。未上ERP之前，兆维晓通使用多套独立的系统，比如独立的销售系统、库存系统及财务系统。但随着公司高速的成长，多系统间的信息传递带来了成本的提高，而且更为可怕的是数据在传递中的失真。为改变这种状况，兆维晓通决定上ERP系统。

2001年12月兆维晓通与咨询服务公司高维信诚资讯有限公司合作，决定采用SAP的MYSAP.COM解决方案，实施模块包括物料管理模块(MM)、销售与分销模块(SD)、财务会计(FI)及成本会计(CO)模块，涵盖了兆维晓通的主营业务，并且将11个分部全部纳入实施范围。项目于2002年3月初成功使用，实施周期仅为3个月。

成功经验的分享

一是明确实施主体。ERP项目的实施主体是兆维晓通，而不是咨询公司。明确这一点之后，兆维晓通成立了由各部门骨干组成的核心团队，负责具体实施；由高层管理者组成的项目指导委员会，负责决策。在ERP的实施中，要求各部门骨干必须非常清楚自己部门的业务中有哪些问题需要解决；ERP项目将能帮助部门解决什么问题，带来什么样的改善；上了ERP系统后，部门的工作要做怎样的调整。兆维晓通的项目经理陈峰指出：“ERP项目其实是企业管理者的项目，特别是各个部门管理者的项目。”

二是抱住西瓜，抛弃芝麻。为保证项目的快速实施，当实施团队出现意见分歧时，兆维晓通的处理原则是“抱住西瓜，抛弃芝麻”。任何一个项目都是在有限的资源下完成的，因此，要坚持80/20原则，不在小的事情上过多花费的精力。陈峰说：“要抓住问题的关键点。在三个月内要上一个系统，肯定要抓大的问题，比如财务框架的问题、客户设置的问题、销售流程的问题，而财务报表就是小的问题。重要的东西一定要先解决，细节的东西留到以后再解决。”

三是项目高于一切。ERP项目涉及企业多方面、多个部门的业务和流程改变。兆维晓通确立了“项目高于一切”原则来处理各种内部事务。首先，加强宣传。在项目启动时，对每位员工宣布企业正在进行一个重大项目，让企业员工充分明白公司的决策与变革，得到员工的理解和支持。其次，项目组成员必须肩负高度的责任。必须清醒地知道保障项目成功实施的目标，按照计划执行，“事不过夜”成为每位项目成员工作的原则。

四是认识到ERP是一套先进的管理思想。ERP并不是原有业务的简单集成，它需要公司不断发现原有工作的不合理处，用这个手段去改造不合理的流程，去重塑一个更先进的管理平台。当意识到变革并不是坏事时，兆维晓通与咨询公司的讨论聚集到“ERP的管理思想是什么？我们这样改进有什么效益？”，而不再是“我们以前是这样做的，你们能不能实现？”

五是实施过程中完成能力的转移。项目的成功，不能只看一时的效果，还要看实施的过程能否完成能力的转移。兆维晓通依靠咨询公司在整个实施过程不断对员工进行培训，将咨询公司的专业能力转移成了公司的能力，保证了企业管理流程的持续改善和对系统的日常维护。

获得的回报

至今，兆维晓通一直在顺利地应用着ERP系统。如果问它们：“这个项目成功吗？如果成功，公司的收益为多少？”它们会很明确地回答第一个问题：非常成功。但是，收益多少，没有计算的办法。企业在发展，市场在变化，很多不是ERP所能控制的，只是有一点很明确，信息流加速，信息的可靠性提高，资金流得到控制。也许这样的一组数据可以用来说明它们所获得的收益：实施ERP前物流系统与财务系统对帐人员5人，实施后财务对帐工作取消；实施前财务报表出具5天，实施后只需2天；实施前全国销售分析报表次日统计，实施后销售分析报表随时查看；实施前库存占用资金不能实时查看，实施后随时跟踪库存状态；实施前财务与物流对帐时错误每月5笔以上，实施后没有错误。

作者简介：袁昌渊先生是资深的SAP 实施应用顾问，曾在海尔、华凌空调、海天机械、宝日制钢、河北捷虹、兆维晓通等项目中担任首席顾问、项目经理等工作，具有丰富的项目管理及实施经验。