不管是联想还是TCL，其传统渠道还是主要手段，直销只是一种辅助性的尝试联想的核心竞争能力在于它的渠道管理系统，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商、零售店与消费者之间的价值链连接起来，实现分销增值直销与传统渠道绝不是水火不容的，处理好这两者的关系对联想来说至关重要。

　　联想要设立电话直销部门的消息甫出，关于PC销售的模式问题再次成为关注的焦点。尽管接近联想的人士认为，联想可能会设立的电话营销部门并不会因此改变联想现今以传统渠道为主的销售模式，只是传统渠道的一个补充。也就是说，直销的模式到目前为止肯定无法改变联想，但是业内人士也一致承认，直销模式已经越来越多地改变了中国现有的渠道销售模式。

　　中国的直销时代真的已经来临了吗？

　　之前有相关报道指出，2004年的渠道变化中“直销”这个名词无疑会越来越热。对于成熟程度不同的市场消费者，直销的模式已经被越来越多地接受。

　　2004年春节前，在银行工作的小李就为自己订购了一台戴尔电脑，小李家中本来就有一台组装机，但是用了几年之后，老是会出现各种各样的问题，老是要找熟悉的朋友过来修修补补。于是在二次购机时，小李的首选就是戴尔，他觉得品牌有保证，购买非常方便，而且也不再存在服务维修上的后顾之忧。

　　越来越多的顾客成为了戴尔直销模式的青睐者，也正是因为这样，不管直销时代是否已经来临，但是小李来说，他自己已经被戴尔征服。

　　分析指出，在成熟的二次购机市场，将采用直销的方式；较成熟的混合市场，可能采用直销和一层渠道的销售方式；在不太成熟的混合市场，采用一层和二层渠道结合的销售方式，而在不成熟的一次购机市场，采用二层或者三层渠道模式。由此，三种合力的作用势必引起直销模式在2004年将大范围采用。

　　业绩为王国际知名市场调研机构Gartner2004年2月11日发布的一项调查报告显示，2003年亚洲太平洋地区的个人电脑销售比上年上涨了9.5％，达到2970万台。其中中国的知名品牌———联想电脑销售量排名第一。联想在亚太个人电脑销售市场占到了9.5％的份额。2003年，联想电脑的销售比上年上涨15.1％，达到283万台。

　　在中国市场的激烈竞争中，惠普位列销售排行榜第二，占到市场9.1％的份额，其销售量达到270万台。IBM紧随其后，销售额达到196万台，取得了第三名，DELL位列第四，而台湾的宏碁电脑销售量则排在第五位。

　　之前的2003年第三财季戴尔的营收报告显示：戴尔本季度运营业绩再度创下公司历史记录，特别是在中国市场的表现格外抢眼，服务器和笔记本电脑的出货量分别飙升了67%和70%.从戴尔自1998年2月正式进入中国市场以来，其在中国的市场占据了越来越重要的位置：2001年底，戴尔在中国的销售额比1999年同期增加了16%；2002年戴尔的营业额达175.7亿元，市场份额从5年前的不足1%攀升至7.3%，一跃成为中国最大的国际计算机品牌；2003年戴尔在中国市场的总出货量同比增长67%. Gartner香港首席分析员钟倩莹解释说：“2003年对于戴尔来说是个丰收年。对很多本地PC用户而言，戴尔是惟一一个让他们初尝拥有舶来计算机滋味的品牌。”

　　正是戴尔的业绩表现，才使联想等企业不得不重新思考这一问题。

　　不奇怪记者在采访中发现，事实上，在联想新的架构中开展电话营销的直销模式，大多数的业内人士并不奇怪。

　　熟悉联想的人都知道，在2002年3月，联想就已经宣布将加速按订单生产的个人电脑业务，并准备参照戴尔模式进军直销。

　　也就在那个时候，联想已经引进了一条按需订购的生产线，但是这条产品线的运作情况到底如何联想很少透露相关信息。

　　“做直销不太可能，联想靠的就是渠道，直销对渠道并不利。”这是大多数人对于联想销售模式的一个定论。同样，联想希望通过直销这个方式来阻击戴尔电脑在中国的发展应该是有目共睹。

　　然而尽管是“不奇怪”，但在联想宣布进军电脑定制直销市场将近两年之后，在新的架构调整中再次强调直销的地位，联想对于直销时代正在再次摩拳擦掌，它已经胸有成竹了吗？

　　众所周知，要模仿戴尔的直销模式理论上并不困难，最困难的就是实施。“联想两年以来直销方面的运作应该积累了一定的经验了吧。”

　　前赴后继不仅是联想，谁都看着戴尔全球不可遏制的势头眼红。

　　在中国，2003年，著名品牌TCL也试图通过改变销售模式来摸索前进的道路。6月9日起，由TCL电脑在全国各省会城市的电脑卖场中发起一场定制电脑的变革，成为继联想之后，再次仿效戴尔的国产PC厂商。

　　此前，在国际PC巨头IBM、康柏为对抗戴尔也都曾克隆其独特的直销模式，但成效均不理想。当年的世界PC巨头康柏导入直销时，其经销商就把这看作是康柏准备“单干”的表示，纷纷表示强烈不满，以致康柏陷入了两难境地；IBM导入直销时为了处理和分销系统的摩擦，则不得不为其分销商提供账面补偿。

　　针对戴尔，TCL提出了五天到货，保修三年的口号。戴尔在中国的承诺是七天到货，保修一年，TCL还提出，其价格要比戴尔便宜。

　　但是不管是联想还是TCL，尽管他们要学戴尔，其传统渠道还是主要手段，直销只是一种辅助性的尝试，其标配电脑也是主要的销售方式，定制电脑只是辅助。

　　但是一直以来，这种“分销+直销”的复合销售模式却并不被看好。业内人士均认为，对于分销体系比较强的厂商来说，实施直销会削弱原有的分销商在供应链中的地位，而期望通过直销削减分销成本实际上很大程度上又是以牺牲分销商的利润为代价，所以复合渠道确实很容易招致分销商的不满。

　　因此对于联想也是如此，一位业内人士非常诚恳地说：“不要试图在分销和直销两条线上同时作战，要想带领过去的分销商转而做‘曲线直销’，这仍然是一条高成本的道路，我希望联想不要忘记从分销增值模式中得到的道理：教育的作用是有限的，只有共同的利益才是永恒的。认真做好分销，也许还能将现金流稳住，为未来的增长业务打好基础。”

　　核心优势？

　　联想的核心竞争能力在于它的渠道管理系统，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商、零售店与消费者之间的价值链连接起来，实现分销增值。

　　渗透到全国500多座城市的销售渠道、遍布全国的联想1+1专卖店、商用精品店形成了联想完备的分销系统，成为高科技产品像普通家电一样走入千家万户的保证，也成为联想高质量提供二维业务———产品与服务的保证。

　　但也正因为联想已经拥有了比较完备的分销系统，在导入直销模式时就难免会遇到原有分销商的抵触。对于一向把渠道的稳定、多赢看作重中之重的联想，处理二者的关系更加微妙，一旦伤及作为联想目前竞争力重要来源的渠道管理系统，显然是得不偿失。

　　从另一个层面上说，直销与传统渠道绝不是水火不容的。实际上戴尔的直销模式也有很多后勤以及提交系统的工作由零售商和分销商提供支持。戴尔有三类合作伙伴：一类是物流合作伙伴，例如英迈是戴尔在国外最大的物流提供商，英迈不但为戴尔提供物流服务，也为戴尔提供用户所需的其他厂商产品的整合服务；另一类是第三方服务合作伙伴，主要负责戴尔产品的维修服务；第三类是戴尔的增值代理，主要为戴尔做一部分服务和增值工作。

　　联想目前的渠道成员恰恰可以帮助完成这些工作，特别是在中国物流等第三方服务还不完善的情况下，联想的传统渠道系统能成为其实施直销时戴尔所不具备的资源优势。问题的关键还是在于利益分配：如何保证联想一向倡导的多赢原则———生产商、分销商和消费者都能在导入直销的过程中获得好处，而不以牺牲分销商的利益为代价；如何给分销商以稳定的预期———合作是长期的，决不会过河拆桥。只要能做到这两点，就能有效避免直销与传统渠道的冲突，并且提高分销商帮助实施定制直销的积极性。