摘要：全面反思与思科知识产权之争建言国内同行未雨绸缪

　　本报记者程武

　　在8月5日下午召开的中国高科技企业全球化战略研讨会上，华为第一次面对媒体，全面地反思了其与思科之间刚刚和解的知识产权案和其全球化的艰辛历程。华为集团公司高级副总裁徐直军坦言，华为在全球化道路上遇到的各类挑战，国内其他企业在不久的将来也会面对。利用知识产权遏制中国企业的全球化进程，是西方发达国家企业的惯用伎俩。他建议国内同行未雨绸缪，打有准备之战。

　　徐直军介绍，华为的全球化可分为几个阶段。第一阶段，是1996年到1999年，可以理解为一个屡战屡败、屡败屡战直到零的突破，零的突破就

　　是华为参与国际的招标，是中标的突破，而不是简单的卖一两万块钱的突破。

　　实际上，华为当时最大的兴奋就是我们能够见到客户，能够拿到标书，我们辛苦地做标书，把标书做出来送过去或者寄过去。我们当时希望，我们的标书发过去以后，我们的客户会读我们的标书，通过读我们的标书可能会了解华为，了解华为的产品，这样我们再和他们接触的时候，在文字上打过一个照面，事实上后来发现，确实是有效果的。

　　第二阶段是1999年到2001年，华为应该说是赢得突破。这个阶段进一步派人到各个国家，对于通信来讲，只要哪一个国家人口多，我们认为电话需求大，我们就派人做市场。当时我们制定了一个政策，就是大力地邀请客户来考察中国，考察华为。我们当时有一个“新丝绸之路”，是这样的一条路线，就是从北京入境，再之后到上海、深圳，然后从香港出境，或者从香港入境，再到深圳、上海，再到北京出境。我们大量的邀请客人走这条路线，看看中国的改革开放的成就，看看华为公司，看看华为公司的产品在这些城市的运营情况，以加深对我们的了解。同时，我们请进来是一个方式，现在我们还有一个办法，就是我们自己出钱，印了两本画册，就是把中国的一些好的风景，好的建筑拍成照片，同时附上我们产品的应用的情况，叫做华为在中国或者华为在全球的画册，我们大量的发到各个国家，他们通过活生生的画册来了解中国，了解华为。同时，还有一点就是我们去各种展览会，特别是香港的展览会，大量的请客户来中国，在2002年的香港展览会，我们邀请1500多个客户考察香港，同时看看中国的情况。通过这些活动，实际上加深了我们要拓展的客户对中国的了解，对华为的了解，实际上，一旦看过中国的，看过华为的，基本上对我们在合作方面就不存在思想上的障碍或者排斥上的障碍。

　　第三阶段，应该是从2001年到现在。在这个阶段，应该来讲是蕴含着两条战线，一条战线就是华为在全球部网以后，我们在欧美以外的全面突破，同时我们大力的拓展欧美市场。随着我们在国际市场上的品牌的逐步提升以及客户逐步的买我们的产品，认可华为公司的时候，在这种情况下，原来在全球市场竞争的时候根本不把华为看在眼里过去了，慢慢的感觉到华为将给他们带来威胁。应当来讲，相当多的竞争对手处于竞争的需要，对华为公司进行一些战略上的遏制和经济上的遏制，来压制华为公司在各个国家的市场的发展，这个阶段来讲，竞争也是相当激烈和残酷。

　　徐直军总结华为的国际化历程时说，第一，面对一个国际市场和全球化的艰辛曲折以及各种压力，企业不能够轻易放弃，要有信心，要持之以恒。如果因为有一些困难和曲折就放缓全球化的进程或者减弱全球化的力度，这样恰恰达到了对手的目的。

　　其次，在宣传公司的同时，要采取各种措施来树立中国的高科技以及公司自己的品牌和形象。只有大家对中国认可了，才有对企业的认可，也只有这样才能认可你的产品。所以，如果国内企业一味的抛开群体的形象，抛开中国的形象，想单独树立企业的形象是很困难的。

　　第三，要自始至终真正地保护他人的知识产权。只有保护他人的知识产权，在整个国际市场竞争中才得到尊重。同时，要保护自己的知识产权，面对这些知识产权的官司，我们应该积极的应对，要以实力证明自己。

　　第四，要建立一个全球化的研发、营销和服务体系。

　　徐直军介绍说，华为自提出全球化战略以来，取得了不错的成绩。2002年，华为在海外市场实现销售5.5亿美元，2003年达到10.5亿美元。而到了2004年，这一数字则有可能升到20亿美元。徐直军预测，到今年，华外在海外市场的销售将占到整个公司收入的40%左右。

　　与会专家认为，从上个世纪90年代开始，我国高科技企业开始走全球化道路，经历许多曲折，现在已取得一定的成绩。目前，高科技企业全球化呈现以下四种模式：格兰仕的全球制造中心模式、海尔的全球制造模式、TCL跨国并购模式和华为全球研发网络模式。