“宏碁已经把准了这两个市场的脉，通过在这两地重塑管理渠道，宏碁有信心在中国大陆和美国市场复制欧洲模式，在全球市场取得成功。”兰奇的讲话充满自信。

　　与常有鲜活管理思想出炉的宏碁创始人施政荣相比，即将在明年1月出任宏碁总裁的兰奇并没有那么多的妙语连珠，但在现场的经销商听来，其说话方式更直接、实用。

　　9月26日，宏碁中国2004年渠道代理商大会在苏州召开，65位大陆核心代理商到会捧场。这也是兰奇被确定为宏碁候任总裁以来首次在大陆公开露面。

　　“国际化将是宏碁战略的重点，但宏碁新一轮的国际化将以欧洲为起点。”加强宏碁在美国与中国大陆的业务，目标是3到5年内，PC（包括笔记本和台式机）销量在这两地进入三甲。“兰奇如此规划宏碁的未来目标。

　　而宏碁目前在此两地并不强势：9个月前刚刚宣布重返美国市场；在中国大陆市场，宏碁笔记本销量排在戴尔、惠普、IBM、富士通之后，名列第五，台式机销量更排在10名之外。

　　兰奇将实现目标的手段寄希望于“借鉴在意大利与欧洲的成功经验”。此前，欧洲是宏碁最为成功的市场，笔记本销量名列榜首，超过戴尔、惠普等国际巨头，其台式机、显示器的销量亦名列前茅。

　　更为重要的是，兰奇本人也是从欧洲南部的半岛国家意大利出发，一步一个脚印，走向宏碁全球总裁的位置。“宏碁已经把准了这两个市场的脉，通过在这两地重塑管理渠道，宏碁有信心在中国大陆和美国市场复制欧洲模式，在全球市场取得成功。”兰奇的讲话充满自信。

　　大陆市场渠道调整

　　兰奇这样解释欧洲模式：“充分信任经销商，为下游的经销商合作伙伴提供技术与服务的支持，创造共赢的生态圈。”

　　这与全球最大的PC厂商戴尔的直销模式截然相反。戴尔认为，产品直达终端用户层，根据订单生产，能减少中间经销商环节的成本与库存压力，甚至达到零库存。这样就能增加赢利空间，在与对手的竞争中，能把握更多的主动。

　　兰奇认为，如果全世界都采取戴尔的直销模式，那么全世界的经销商都将喝西北风。在经销商大会上，施政荣与兰奇均表示，宏碁不是这种玩法，因为这样不利于产业的共生共荣，与戴尔不同，宏碁不想赚尽所有的钱，而是希望与在座的经销商们共创产业的繁荣。

　　事实上，宏碁要想实现目标，戴尔无疑是最大的“拦路虎”之一。要与强势的戴尔竞争，宏碁如果采用戴尔的模式，就会陷入与戴尔、惠普等国际厂商及联想、方正等本土厂商单线做战的境地。兰奇的策略是，联合本地经销商的力量，聚小成大，在竞争对手的围堵中撕开一条裂缝，以欧洲模式致胜。

　　事实上，在中国大陆市场，兰奇已经有所动作：从1000多家渠道经销商中遴选出65家，做为省级代理，他们专攻行业客户，大客户，其余经销商则从这65家省级代理拿货。

　　“这样的好处是加大省级代理的活动空间，减少了宏碁与渠道代理沟通的压力与成本。宏碁中国区的管理层将抽出更多的力量进行宏碁品牌推广。”兰奇表示。

　　此外，宏碁还为这些省级代理提供相应的服务支持。比如省级代理们进行区域产品推广活动时，可以提交方案给宏碁审批。如果获得宏碁的认同，宏碁就会提供相应的费用支持。

　　宏碁内部人士评价，这些正是“欧洲模式”的翻版。

　　欧洲模式的推行获得了渠道代理们的支持，一些原先联想、方正渠道代理商们在此项政策出台后，开始代理宏碁的产品。而据宏碁大中华总裁林显郎透露：在台式机销售方面，参与经销商大会的65家代理商每月代理宏碁产品均超过500台。

　　而台式机一直是宏碁在大陆市场的短板。据林显郎透露，按照这样的销售业绩，宏碁台式机的销量在2004年有望超过30万台。本土厂商中，老大联想年销量约200万台，老二方正约100万台，老三同方约50万台。兰奇认为，宏碁按照这样的速度，很快就可能重返前三。

　　兰奇认为，戴尔的优势在于迅速反应，按订单生产，没有库存压力，自己的欧洲模式并不输于戴尔。宏碁现在从经销商那里拿到定单后，立刻就能找到上游的供货进行生产，然后在很短的时间内就能将货发到经销商与终端用户处。兰奇说，宏碁既团结了终端用户，又拥了戴尔的优势。施政荣进一步总结，对于品牌PC厂商来说，制造不是问题，随时能找到上游供货商。

　　10多年前，当宏碁初入大陆市场，联想还隐藏在国际厂商的身后，丝毫不起眼，但10年后，联想登上中国本土PC厂商老大的宝座，这使得中国本土市场成为施政荣心中永远的痛。施政荣心痛的背后是宏碁国际化之际没有一个强大的本土市场支持，这使其在与戴尔、惠普等国际厂商竞争时，失去了理想中的家园。

　　而戴尔、惠普等美国巨头厂商在美国有充裕的市场空间，美国作为世界上第一大PC消费大国，为这些公司进入新兴市场提供了充裕的现金流支持。退位前夕，施政荣无数次的强调本土市场的重要。施政荣把复兴本土厂商的梦想交给了王振堂与兰奇。但作为全球最大的新兴市场，戴尔、惠普等国际巨头不会轻言放弃，联想、方正等本土厂商更会坚挺到底，王振堂与兰奇任重道远。

　　美国服务外包

　　早在1990年代宏碁国际化初始，宏碁就宣布进军美国市场。但在与IBM、康柏、戴尔的较量中，宏碁并没有体现明显的优势。特别是作为美国本土厂商，康柏、戴尔等厂商已经建立起了相当的品牌知名度，宏碁面前竖立着这些厂商们筑起的门槛。

　　兰奇认为，宏碁当时选择进入美国本土市场并没有错，但进入的方式有问题。宏碁当时在美国主力推广的是消费类PC，面对的是一般消费者，而且渠道主要是零售市场。而一般消费者对于美国品牌具有相当的认知度，宏碁要在这些领域攻城掠地显得免为其难。

　　而宏碁9个月前重新进入美国市场时，选取了不同的方式。那就是选择与本土经销商伙伴合作，利用本土经销商的力量进攻企业、行业采购市场。尽管刚刚进入美国9个月，宏碁已经在美国拥了英曼这样的渠道合作伙伴。

　　与在中国大陆市场的一样，宏碁将在品牌推广方面给予合作伙伴支持。兰奇透露，在美国市场，宏碁还将寻找第三方的合作伙伴，为用户提供贴身的专业服务。兰奇认为，服务外包，扩大合作伙伴范围是全球PC产业发展的趋势，宏碁要在美国本土市场致胜，一定要借助第三方合作伙伴的力量。

　　宏碁内部人士表示，这事实上又是兰奇欧洲经验的复制。

　　该人士透露，为了向美国市场重新发起进攻，宏碁全球员工都会将英语作为工作语言，宏碁内部员工全员参加培训，还定期进行考试，英语成绩将成为绩效考核和职位提升的一个标准。

　　兰奇表示，为了把欧洲的那一套全部学过来，需要的时候，宏碁总部就派几个人到欧洲学习，这样会相对有效。针对宏碁在美国的经营模式，随着具体情况来调整。“欧洲经验已经在欧洲许多不同文化的国家取得成功，宏碁对此有信心。”兰奇表示。

　　至于兰奇自己，“虽然会在意大利呆的时间多些，但每年至少会有一到两月的时候在美国、中国大陆来办公，对两地进行现场指导。”

　　兰奇并没有因为美国市场强手林立而将宏碁在美国市场的目标调低。兰奇表示，宏碁在美国的目标是在笔记本电脑与台式机的销量在美国名列第三。兰奇认为：“宏碁在美国的战略经过调整，特别欧洲经验的学习，宏碁有实力问鼎美国市场三甲。”

　　重走老路

　　兰奇将宏碁的国际化旧话重提，但旧瓶已装了新酒，宏碁新一轮国际化冲动是拓展了的国际化。但既使是扩展的国际，这对于宏碁也不是第一次。

　　宏碁第一轮扩展的国际始于1980年代末，但那一次，宏碁在国际化拓展的道路上走了弯路。正因为此，业界担心，兰奇会不会把宏碁带回刘英武时代。

　　1989年4月，施政荣任命刘英武为宏碁执行总裁。刘英武是美国普林斯顿大学博士，任美国IBM公司一软件开发实验室负责人长达20年之久。是美国电脑界声望最高、职务最高的华人。施振荣很器重他，称他是宏碁全球化扩展的“秘密武器”，把经营决策权全部交给刘英武。

　　刘英武上任之后，就马不停蹄的将IBM的企业文化精髓灌输给宏碁，召集经理们开马拉松式的会议，让人们听从他的决定。一位经理后来回忆，他总是强迫人们听从他的决定，这与宏碁的文化大相径庭。许多人无法接受这种管理方式，先后离开宏碁，离开的人当中包括现任明碁总裁的李碁耀，直到刘英武离开宏碁，李才重新回到宏碁。

　　任命刘英武造成了宏碁历史上的第一次危机，1990年到1992年，宏碁陷入财务危机。宏碁人后来回忆，我们经历了太多的争吵的过程。施政荣也逐渐认识到任命刘英武是一个错误。他后来总结：我认为IBM是世界上管理最好的公司，刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家，我对他授权太多了，太早了。

　　对于此次兰奇就任后全盘复制欧洲模式会不会带来类似的影响，兰奇表示：“自己在宏碁工作长达7年之外，已经是十足的宏碁人”。他说：“欧洲大陆与其他大陆不一样的是，欧洲大陆的文化是多元的文化，从意大利到挪威，从俄罗斯到西班牙，各国的文化都自成体系，宏碁在欧洲的成功模式是有包容性的。他进一步认为，宏碁在欧洲的模式能适用欧洲大陆的所有国家，也能适应美国，或是中国”。

　　宏碁第二轮国际化的冲动也许会不一样，因为兰奇与刘英武确实不一样。如果宏碁第二轮国际化的冲动成为一种现实，那么施政荣打造全球最知名华人品牌的梦想就将成为现实。当年因代工与品牌经营出现矛盾，宏碁处于上受代工厂商排挤，下受品牌厂商非难的最艰难时期，施政荣没有放弃宏碁品牌，就是要将实现这个梦想。

　　现在，施政荣把放飞国际知名品牌的梦想交到兰奇的手中，新人新宏碁，这也许是一个重新的开始。