而且，国美人员流动之高历来是业界公认的，连高层都无法幸免，其间甚至包括2005年2月辞任执行董事的张志铭（黄光裕妹夫）和早在1993年就加入国美的创业元老何炬。

    随着门店数量的增加而意识到人力资源储备问题日益严重的国美，虽然五年前就开始推出了“蓄水池工程”、“店长工程”和“1+1”接班人计划等措施，但在国美长期养成的狼性文化氛围中，这些举措的效果并不尽如人意。

    据现任今麦郎食品有限公司人力资源部总监虞翔在一次与媒体对话中公开透露：“我在国美电器负责人力资源行政时，需要大量店长，我们研究了从销售人员慢慢升到组长，再升到主任，最后再升到店长大概需要3~5年时间，所以在全国专门搞一个黄埔军校，叫做‘蓄水池计划’，建立几个点：沈阳、重庆、西安、南京、武汉，在学校招聘，第一期招100人，我们建立了很详细的培训计划，先拉到北京做培训，感受公司的规模、气势，然后放到店里，争取三年培养成店长，五年能够培养成副总经理。但两年的时候就走了一大半人，跟他们进行离职面谈时，他们说干得太辛苦。”

    此外，国美在家电连锁领域的战略创新也并不顺利。黄光裕于2005年12月在沈阳高调推出的高端家电连锁品牌——鹏润电器日前也已经悄然变身大众化的国美。曾计划三年内开出30~40家门店的鹏润电器的折戟沉沙，无疑也标志着国美电器的一次战略转型的失败。

    此次国美刚刚收购的三联商社更是一个负担很重的企业。S商社是山东仅存三家还未完成股改公司中的一家。S商社公布的2006年度年报显示其净利润同比下降95.1%，而2007年一季度更是亏损。近三年，S商社的业绩上演的是一场高台跳水，2004年至2006年公司主营业务收入分别是22.9亿元、20.8亿和17.9亿元，净利润分别为3562万元、2371万元、116万元。且三联商社对渠道产权缺失，130余家门店中95%以上的产权归属三联集团，即使记在其名下的店铺，经营也受到三联集团的严重制约，势必给国美业务整合带来更大困难。

    而国美电器2007年三季度财报显示，销售收入达到303.19亿元人民币，增幅为70.46%；但是单店销售额增长只有0.76%。换言之，2007年国美电器自身业务的增长开始乏力，国美与永乐合并的协同效应、规模优势并未发挥出来。

    反观在国美强大压力下的苏宁，则在近年来对组织管理、人力资源、信息系统、物流平台等后台体系建设上进行了高额投入，甚至于在专门央视投放了此方面广告以宣扬自身的管理优势，而苏宁高层动辄挂在嘴边的话就是“价值战比价格战更重要”。

    渠道控制力削弱

    国美电器凌厉进取的扩张，以及黄光裕的强势作风在业界有“价格屠夫”之称。生产商也是敢怒不敢言。国内家电连锁企业占用供应商货款，靠应付账款扩张的模式被称为类金融的生存模式。以国美为例，店内商品平均30~40天售出，但要3~4个月后才会支付供应商货款，中间无偿占用了供应商货款80天左右，这80天就意味着国美每开一家新店平均可以带来1.2亿元的经营现金。