《IT时代周刊》记者/杜 舟（发自惠州、深圳）

　　2004年，汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务2桩糟糕的收购，给TCL带来了2005年、2006年连续2年的糟糕业绩。现在，TCL集团总裁李东生(李东生新闻,李东生说吧)多了一个名头。2007年7月4日，大名鼎鼎的《福布斯》中文版第3次发布中国上市公司（主要指非国有上市公司）最差老板名单，李东生(李东生新闻,李东生说吧)赫然名列“最差老板”第6名，显得有些凄楚。  
 
 
   《福布斯》将李东生评为“最差老板”，TCL国际化究竟出现了什么样的问题？为什么李东生许诺的扭亏计划一直无法兑现？李东生的领导能力是否已经无法驾驭这样一个庞大的公司？他性格上的某些弱点对公司又有什么样的影响？

　　第一章 TCL国际化大挫折

　　2007年7月4日，大名鼎鼎的《福布斯》中文版第3次发布中国上市公司（主要指非国有上市公司）最差老板名单，李东生赫然名列“最差老板”第6名。与此同时，他还以高达155万元的年薪获得该杂志“最贵老板”第4名。

　　TCL发言人觉得这样的评选过于简单，虽然2桩国际并购使公司2年的财报连续亏损，但把责任归在李东生一人身上有失公允。TCL方面还宣称，李东生年薪155万元不算高，很多公司都存在期权激励，而TCL这2年并没有这么做。同时，也有一些上“黑名单”的公司称《福布斯》存在炒作嫌疑。

　　就此事，《IT时代周刊》记者致电《福布斯》要求澄清，对方表示：“我们从1450家中国A股上市公司中筛选出500余家非国有上市公司，并要求其首席执行官/总裁/总经理的连续任职年限超过3年。我们还考察了上市公司2004~2006年3年间的净资产收益率和增长率，以及这2项指标相对于同行业竞争对手的表现，高管领取的薪酬也在考察之列。同时，我们的资料来源也很客观，包括各公司年报、《2007上市公司速查手册》（新华出版社）、万得资讯、Forbes China Research。因此，数据确凿，事实清楚，无所谓炒作。”

　　有专家向本刊表示，“最佳老板”和“最差老板”这两份榜单，主要是从投资者的角度来看的，即评判一个老板是“好”是“差”主要依靠业绩说话。这种做法沿袭了美国《福布斯》杂志一贯的研究方法，李东生上榜是因为过去2年TCL出现严重亏损。用业绩与薪酬进行对比，“公司没挣钱，自己腰包鼓”就是最差老板最鲜明的特征。

　　《福布斯》还告诉《IT时代周刊》，之所以要发布这个排行榜，目的是给上榜的公司及其领导人以警醒，同时对他们也是一种激励和鞭策。调查结果显示，入选“最差老板”排行榜的10家企业的高管都表现糟糕，过去3年平均净资产回报率竟为负18.6%。

　　热闹的排行榜，如一石激起千层浪。有评论说，用评选“最优老板”、“最差老板”的方式对上市公司进行评价，的确会让人有一种怪异的感觉：这好像不是财经界的行为，而更像是一种娱乐圈的行为。

　　但更多的人则认为，从这件事情本身，可以得到一些新启示：上市公司是具公众意义的公司，透明度很重要。任何榜单都有其缺陷，都不会像审计报告那样精确客观，但却能最鲜明、最形象地让人们对上市公司有更深层次的了解。

　　中国一直没有规范的职业经理人评价体系，尽管《福布斯》的榜单有点娱乐化，但能引发公众对职业经理人的关注，也算一个贡献。

　　1981年，靠5000元借款起家，生产TTK磁带的TCL集团在广东省惠州市诞生。1996年，李东生出任TCL集团总裁，从此开始了大刀阔斧的改革和一系列的资本运作。同年收购陆氏彩电，1997年TCL与河南美乐集团实现强强联合，成立河南TCL-美乐电子有限公司……李东生将资本技巧运用得炉火纯青，把TCL从一个地方小企业发展成为一个全国知名的公司。

　　在李东生带领下，TCL十多年来无论在彩电、手机还是电脑等行业，都取得了令人瞩目的成绩。2001年，TCL彩电跃升至全国彩电第一品牌；2002年，TCL手机在中国市场排名第3，位列国产手机首位；2003年5月，TCL集团以319亿元销售收入排名中国电子信息百强企业第4位；2004年1月，TCL集团实现整体上市，李东生个人资产达到12亿元，该年TCL营业收入增至402.8亿元，同比增长43％。此时，在镁光灯的映照下，李东生也达到了个人职业生涯的巅峰。

　　李东生一生荣誉无数，2002年和2004年2度荣获“CCTV年度经济人物”。后一次获“CCTV年度经济人物”时，他的获奖感言是：“中国要成为世界强国，必须要有自己的跨国公司，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人。没有敢于成为先烈的勇气，就不可能成为先驱。”

　　言犹在耳，只是今天物是人非。2005年开始，说不清是纷至沓来的困难压力，还是他醉心于高尔夫球场上的演练，让李东生衣带渐宽，体重陡降10公斤。接着，18个月扭亏欧洲市场的承诺又被雨打风吹去。作为董事长，他第一次失信于世人，这才是对他真正的打击。

　　2006年，危机全面爆发，先是TCL在上半年净亏损7.38亿元，后爆出全年亏损近20亿元，导致今年被证交所戴上令人难堪的“ST”帽子。业内人士称，TCL过去是一家给人印象不错的公司，被“ST”将会损及公司的形象，同时也会影响公司的融资。

　　低估国际化的困难，没有一支国际化的管理团队，李东生和他的TCL注定要一路泥泞，一路坎坷。

　　决策失误

　　进入2004年，TCL出现了发展瓶颈。手机经过2003年的辉煌后，开始走下坡路，在国内市场难以有所突破，而且面临诺基亚、摩托罗拉、三星等众多国际巨头惨烈的竞争。价格战越打越烈，不掌握核心技术的国产手机已经没有退路，曾经短暂繁荣的TCL、波导、科健、南方高科等归于沉寂，“走出去”寻找市场就成了必然。而在彩电上，TCL同样也面临困境，国内市场趋于饱和，利润微薄，不国际化就没有出路。

　　但李东生不得不承认，TCL国际化过于急切，过分追求速度与规模。海尔、联想、华为、中兴也在国际化，但它们要比TCL平稳得多。

　　TCL的收购对象——汤姆逊和阿尔卡特虽然都是知名企业品牌，但汤姆逊彩电实际上已步入暮年。而且，TCL接管汤姆逊彩电业务时，该业务一年亏损便高达1.3亿欧元，被称为“破工厂”。当时，阿尔卡特手机也在走下坡路，一年亏损8000万欧元。两者相加,年亏损额高达2.1亿欧元,合计人民币20多亿元。而TCL2003年净利润也不过4亿多元。在这样的资金条件下，TCL并购汤姆逊仅用了4个月，与阿尔卡特谈判的时间则更短。难怪业界评论称此举可谓利令智昏。

　　李东生当时想，通过收购可以打破家电业的贸易壁垒，但他根本没有顾及收购后的困难。原TCL集团彩电新闻发言人刘步尘在接受《IT时代周刊》记者采访时披露：“汤姆逊在平板电视上没有优势，主要技术在背投方面。而且，TCL在并购它的时候连这些‘过时’的技术都没有获得，人家不卖！”

　　在并购汤姆逊彩电业务时,TCL不但没有经过严格的市场研究和调查,也没有很好地了解欧盟相关的法律法规，造成签订的合同对TCL非常不利。

　　据TCL内部员工透露，收购时TCL没有获得对方的销售渠道，后只好重新与汤姆逊谈判，又耗费几个月时间，TTE（TCL-汤姆逊）才真正全面接管原汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。李东生坚持要做的并购之草率，可见一斑！

　　决策失误，致使各种各样的问题接踵而来。欧洲市场的复杂性完全出乎李东生所料，进入2005年下半年，传统CRT（显像管）电视不再受宠，取而代之的是平板电视。权威数据显示，2006年上半年，欧洲平板电视销售额已占欧洲彩电市场总销售额的79%。而且，欧洲市场彩电降价速度惊人，2005年液晶电视全年降幅达40%多，平均每月降幅约4%。而TCL彩电在欧洲市场周转期长达132天，损失惨重。

　　彩电行业在欧美属于夕阳行业，这方面的人才很少，也很难招。面对这样一个局面，李东生颇显无奈：“招人招不到，裁人裁不了。”

　　欧洲裁员十分复杂，不像在国内，仅TCL销司一次性就裁掉2000人。欧洲裁员除了法定补偿外，还要求增加额外补偿，且超过10人以上的裁员，补偿数额由资方与工会谈判决定。按照当地法律，劳方还享有3个月的预通知期，资方需继续支付工资。

　　对国际环境把握不准，低估了并购难度，TCL国际化遭遇挫折在预料之中。TCL是一家靠廉价劳动力成本生存的企业，而欧洲的劳动力成本过于高昂，TCL根本承受不起。TCL的亏损，与李东生严重低估了欧洲市场的营销成本有很大的关系。

　　一位不愿透露身份的人士认为，李东生承诺的18个月扭亏欧洲市场，显然是借鉴了越南市场18个月扭亏的经验。但越南市场的劳动力成本比中国还低，与欧洲市场根本没有可比性。决策上的失误，让TCL的国际化越发被动，以致李东生和他的团队在困难来临时都毫无思想准备，这一点从善后工作措手不及中暴露无遗。

　　自身驾驭能力不济

　　从一个技术员做起，到登上TCL董事长的宝座，李东生的能力和功绩不容怀疑。

　　与他同时代的企业明星，黄宏生进了监狱，顾雏军也是如此，倪润峰扔下一副烂摊子，无声无息地退幕了，只有李东生还在苦苦支撑。

　　从电话机、彩电到手机，TCL过去给人的印象一直是高歌猛进。但自从走上国际化道路后，李东生和他的TCL就没一天好受过，过长的战线让他顾此失彼。

　　2004年，在一片质疑声中，急于想把TCL做大做强的李东生不顾反对，一举拿下阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务两个项目。在国际化这面放大镜下， TCL的千疮百孔开始显露。

　　以新产品的推出为例，TCL常常表现得比其他厂商慢一拍，局势十分被动。2005年圣诞节，平板电视在欧美市场进入销售高峰期，然而TTE却没有成本足够低的上游液晶面板供应，眼睁睁地看着竞争对手赚得盆满钵满。

　　在收购阿尔卡特时，李东生十分看中对方的研发能力，也想借此提升自己的品牌实力。收购后他才发现，高昂的成本根本让TCL承受不起。此前，TCL一年也就几个亿的利润，这一数字对于维持阿尔卡特这个庞大的研发体系来说，无异于杯水车薪。

　　2005年初，收购阿尔卡特手机业务不到半年，问题就接踵而至。李东生不得不重组业务，与阿尔卡特重新谈判，打破旧体系，推倒重来。

　　其实，2006年之前，TCL在欧洲市场亏损较少，真正让李东生头疼的是汤姆逊彩电业务在北美市场的表现，2003年亏损约9000万美元，2004年亏损达到1.2亿美元。收购完成之后，TCL迅速向北美地区派驻工作组开展大规模重组。当时北美的3个工厂被缩减至墨西哥1个工厂，工人也由原来的4000多人精简到2500人，同时还对采购进行了全方位的整合。此次重组，北美产能不仅未受影响，反而得到了极大提升。2005年北美亏损便减少至4500万美元。

　　按下葫芦浮起瓢。北美稍有好转，2005年下半年欧洲市场又出现了失控。2004年，李东生信誓旦旦夸下的海口——18个月扭亏欧洲市场，终于雨打风吹去。李东生陷入痛苦和自责之中，情绪低落到了极点，几乎到了崩溃的边缘。他甚至不知道问题出在哪里。

　　后来，李东生承认，欧洲市场发生剧变，TCL无法迅速作出反应，是导致欧洲市场亏损的根源。但专家们认为，李东生拆东墙补西墙，头痛医头脚痛医脚，与国际化要求相差甚远。

　　2006年下半年，迫于压力，李东生不得不“壮士断腕”，全面停止TMT（TCL多媒体）欧洲的彩电销售和营销活动，只保留OEM业务，几乎重新回到了并购汤姆逊前的原点上。

　　2006年，TTE在欧洲的亏损多达25.96亿元。刘步尘在接受本刊记者采访时分析指出，“TCL的亏损至少将持续3年。如果TCL未来3年内实现盈利，极有可能是‘以市场换减亏’的结果——即扭亏的同时也意味着TCL营业收入出现大幅度下降，这种炮制出来的短期盈利，比亏损更可怕。”

　　李东生把欧洲业务没有达到预期的原因，归结为欧洲市场出现了太大变数，显然说服力不够，真正原因是以李东生为首的公司领导层缺乏国际市场的战略眼光和驾驭能力。