一、戴尔直销模式经历的三大阶段

1、第一阶段(1984年-2004年)：辉煌期

　　1984年创建公司，直销使戴尔声名大噪，营业额速度上升

　　1984年，19岁的迈克尔•戴尔以1000美元起家创立了戴尔计算机公司，并提出了一个想法：直接向消费者出售电脑，而不通过零售店。这种做法为消费者提供服务支持虽然是相对有限，但却有效地降低了电脑的价格。

　　结果证明，直销使戴尔公司声名大噪，戴尔的营业额速度上升。1984年，戴尔的营业额为600万美元，3年后增长到6900万美元。而到了1991年，这一数字已达到了5.46亿美元。1995年，戴尔占据全球3%的市场份额，1996年上升到4%，营业额达到53亿美元，1997年更是创下了120亿美元的纪录。戴尔的崛起，离不开其成功的直销模式。

　　1998年进入中国市场，短短几年，戴尔在中国PC市场的占有率逐步提高

　　戴尔1998年8月进入中国市场，并将直销模式导入中国，在福建厦门开设生产及客户服务中心。此后，戴尔在中国PC市场的占有率逐步提高，成为中国市场上国外PC厂商表现最为突出的一家。

　　随着电脑市场的快速发展，戴尔的销售量也逐年上升，2002年上半年，戴尔在亚太地区的PC销售量达到54万台，增长率为15.6%。2002年第4季度，戴尔中国产品的单位出货量同比增长达72%。根据IDC的2002年第4季度数据，戴尔在中国计算机相关产品市场的份额达到5.8%。这是戴尔进入中国市场以来，发展最快的一年，这是令联想也感叹的成绩。2003年到2004年，戴尔继续保持了高速的增长。短短几年时间，便确立成为中国市场上领先的国际厂商。

2、第二阶段(2005年-2006年)：困境期

　　在2001年到2004期间，戴尔的年销售额从250亿美元跃升至400亿美元，一路高歌猛进。但从2005年开始，随着全球电脑市场的风云变幻，戴尔突飞猛进的速度逐渐慢了下来，引以为傲的直销模式已经开始呈现出疲态。

　　2005年：戴尔连续两个季度没有实现业绩预期

　　2005年第二、三季度，戴尔连续两个季度没有实现业绩预期，在亚洲市场的形势更糟糕，据IDC数据显示，2005年第三季度，戴尔在亚洲市场(日本除外)的份额下降了1个百分点，降至7.8%。

　　2006年：利润大幅滑坡，Q3丢失全球PC王座

　　2006年5月，戴尔宣布第一季度利润无法达到此前的预期的600亿美元，受此影响，戴尔股价当日下跌近5%。经过连续几个季度业绩没有达到预期，利润大幅度滑坡，股价下跌，电池事件、高管跳槽事件的接踵而至，使其在第三季度把保持了三年多的PC王座让给了惠普。IDC数据显示，尽管戴尔还是2006年全年的全球PC销量冠军，但与惠普市场份额的差距仅有0.1%，这个消息对戴尔来说无异于雪上加霜。连续的销售不振，最终使得42岁的董事长迈克尔•戴尔重新出山。

　　可以看出，在这一阶段，戴尔遭遇了有史以来最为严峻的时刻，一些外在原因在一定程度上给直销模式带来了巨大的挑战。而在世界范围内，惠普与康柏的合并为戴尔带来了不少压力，联想并购IBM也为戴尔增加了一个强有力的竞争对手，加上戴尔增长速度放缓和盈利下降导致资本与证券市场怀疑一片，关于戴尔模式成功与否的舆论为戴尔带来了很多负面影响，也有不少业内人士对戴尔的直销模式产生了质疑。

3、第三阶段(2007年至今)：转型期

　　直销模式出现松动

　　业绩的压力使得戴尔做出一个艰难的选择，打破传统的直销模式。在戴尔重新出任CEO的这几个月中，戴尔发生了变化。继重庆、南京成功开设产品体验中心之后，2007年4月2日，戴尔在国内的第三家体验中心正式落户天津。

　　扩建产品体验中心反映了戴尔一贯坚持的直销政策发生了松动，并出现向分销转型的迹象。而开设体验中心的实质是戴尔应对市场变化采取的“进可攻退可守”的策略：一方面，体验中心可以作为直销的补充；另一方面，体验中心也是戴尔体验分销的一个窗口，为下一步是否涉足分销积累经验。

　　单一直销模式正式终结

　　从6月10日开始，戴尔在美国、加拿大和波多黎各三国的3000多家沃尔玛超市销售其电脑，这意味着戴尔坚持了二十多年的单一直销模式正式终结，并吹响了戴尔进军零售渠道的号角。在7月份，戴尔低调联合伟仕，宣布将由伟仕在中国12省市销售戴尔的电脑产品，更进一步执行了将网络直销落地的想法。

　　打破直销模式，进军零售市场

　　9月24日，戴尔宣布与国内最大消费电子零售商国美电器结为合作伙伴，从10月1日起在国美遍布全国的50家主要门店销售戴尔的消费数码产品，这标志着戴尔打破在中国近10年的单一直销模式，开始进军零售市场。