华为薛铭:管理改进只为提升客户满意度

来源:中关村在线| 2014-07-25 04:36:20|

  【中关村在线报道】7月24日消息,“智汇阳光 共襄新程——改变未来 成就梦想”2014华为中国商业经销商年会现在成都隆重开幕。本次大会将畅谈商业市场的业务战略诉求、分享商业细分和分销业务市场策略、探讨商业领域热点技术话题、交流热门细分行业与产品发展趋势,共同连接越来越美好的商业未来。会上,华为企业BG质量与运营部部长薛铭为大家带来题为《华为的客户满意度管理及改进》的主题演讲,通过与客户的接触与沟通,将客户声音整理、分类、分流,总结出客户提出的需求、提供的线索、问题和投诉及一些共性问题,分类处理,形成与客户沟通改进的声音管理闭环。

华为薛铭:管理改进只为提升客户满意度

  华为企业BG质量与运营部部长薛铭进行《华为的客户满意度管理及改进》主题演讲

  华为宗旨是以客户为中心

  为什么讲华为叫客户的满意度管理呢?实际上大家都知道华为华为的整个宗旨就是以客户为中心。华为实际上任总讲过,就是“客户的成功才是华为的成功”,所以华为以前考核华为的一线,考核华为的客户线,是用华为的客户增长了多少,赚了多少钱来考核的,不是说客户给了华为公司多少钱。那么华为有了企业业务以后,华为的渠道体系就是要以华为的合作伙伴赚了多少钱,有多少的增长来考核华为的商业系统,考核华为的渠道部门,所以华为是增加了一个合作伙伴的满意度。

  其实整个华为的满意度体系,都是有一个第三方满意度调查,华为都有对应的流程进行处理、进行闭环,并且监督解决和落实,它是有一个闭环的体系。

  每年,华为都将分层级开展客户满意度调查和评估,“第三方客户满意度调查1年1次,业务满意度评估1季度1次,项目结束后客户满意度调查必不可少。”薛铭说到,“华为要从客户视角检验华为是否真正倾听了客户的声音、满足了客户的需求。

  那么华为的客户以及华为合作伙伴的满意度的评估也是分层分级开展的,除了华为的第三方年度的调查以外,华为请了第三方公司做了全球的调查以外,华为还有业务的满意度自己的评估,就是自己业务团队的评估。华为基于每个项目、每个合同关闭阶段的满意度的评估,以及基于出现的问题、投诉等等一些事件的调查,整个这些东西共同构成了华为客户与合作伙伴满意度的管理体系。所以说以后大家如果碰到这样一些调查或者一些问题,大家畅所欲言,因为你们的增长才是用来考核华为一线的,而不是你们为他们说了多少好话,所以大家不用担心。

  华为在今年年初,1月份调查了2013年合作伙伴满意度里面华为有TOP的4个问题,华为也可以实事求是地拿出来讲,第一个就是大家的反馈。今年开始华为在国内的调查涉及到了华为的金银牌、分销。第一个就是华为渠道政策的问题,不合理、不稳定、不及时,刚才李滨和赵飞也讲了很多华为在这方面的改进和一些新的政策。第二个问题就是华为的困惑问题、供应问题,供应第一个问题就是周期长,不可视;第二个是标签、包装不合理;第三个大的问题就是价格问题,对吧?价格过高,价格体系不透明、不知道,怎么去算出华为的价格来,一定要询了价才知道;第四个就是华为的售前机制,就是大家在市场拓展、品牌建设、信息和资料的查询上,华为信息不畅通,主要是这些TOP的问题。华为2012年满意度调查的时候,华为针对这样一些调查的问题都成立了对应的改进工作组,正在持续地进行改进,这是华为整个调查的部分。

  对满意度管理的改进和期望

  华为对中国区的从2012年和2013年整个供货周期做了一个分析,大家可以看到刚开始一个单准备评审材料的时间一直到最后大家拿到货,或者是发货这样一个阶段,华为每一个环节的时间天数华为做了一个分析,可以看到其实这个周期是非常长的,华为在2012年是41天,是一个月零11天,2013年华为5月10日的时候上了一个网上订单或者是渠道的电子交易市场,整个降到了27天。这里面华为做了一些在现有流程上的简化以及华为的供应链也做了简化,以及承诺了标准货期等等这样一些措施都减少了供货周期。但是华为可以看到,实际上这个周期跟华为业界或者跟其他的同行来比还是非常长的,华为也是想了解为什么会这么长?

  华为看了一下业界供应模式的对比,华为可以看到实际上它是有一个区别:

  第一个,它是网上下单,华为术语都叫QTO,或者CTO的模式,都是采用往上电子交易或者网上的下单系统,这种模式实际上在网上安全性的电子交易系统里面华为实现了一部分,但是还是不够快;第二个,华为从2013年10月份开始,华为跟总代开始进行囤货,但是总体来讲华为没有完全做到业界通用的的MTS的模式,华为延续华为以前供应链的这种“见单生产”的这样一种模式吸收,从二代到总代,从总代到厂家这样一个上行的下单系统,所以这个模式就如华为业界看到的,厂家备货,总代囤货,二代下单这种模式,跟这种方式来比还是有非常大的差距,最大的差别就是华为在做项目的时候,大家拿货的周期,华为现在是30天、27天,但是业界是3-5天。所以华为也是在这里希望华为的总代未来能够更好地囤货,当然不是为了囤货而囤货,而是为了让华为的二代能够在3-5天里面就能够从你们那里拿到货,但是同时也要避免押货,避免卖不掉,那华为要共同来建设华为的计划、预测,这是华为看到的第一个差距。

  第二个差距就是买卖分离,就是华为原来是用直销的方式在做交易,所以不管是总代下的订单还是二代下的订单,华为上到厂价实际上这个货是贴上了“最终客户”的标签。实际上按照业界的惯例,在总代囤货的时候和最终项目之间,这个产品是没有一个结耦,就是保密关系的。那么华为现在也是希望华为未来能够实现这样一个结耦,总代从华为进货的时候不需要提供最终的项目代码,那么华为怎么知道这个货最后到了哪里呢?华为通过服务订单,通过CST的维保服务,在里面把产品的序列号、最终的客户信息以及服务的起止时间、安装地点对接起来,这样可以解决退货、押货、返回厂家的问题。

  那华为有这么多满意度的问题以及跟业界的差距,那根本原因,为什么华为又做不到业界那样的交易模式呢?或者是发货、供货供应模式呢?这里面有一个很大的差别就是华为以前都是做高级成衣定制的“,好听一点,难听一点就是”裁缝店“,什么意思呢?华为每一个工程、每一单合同都是”定制化生产的,华为所有的配置都是很灵活的,华为的产品发货的时候所有的部件,所有的板件都是可以为了这单伙同去增删改的,没有一个标准合同的概念,所以像这样的一种模式拿到企业市场里面华为就做不到,就不能形成流水和批量,所以华为希望华为要从“裁缝店”到“成衣店”,总体上来讲华为的产品就要做到标准化和华为的“三标一免”,就是华为的配置要标准,价格要标准,合同要标准,然后免公开。只有这样华为才能形成一个简单、快捷、高效的交易模式。

  华为展开看一下,左边是华为以前的配置模式,大家可以看到EXCEL表,产品经理从里面挑板件,华为有一些总代已经学会了用这种方式在挑板件,大家可以看到一个产品华为要从几百种板件里面挑出华为要的最后的整机,但是这个需要非常熟练的、非常精深的技术准备。华为做了这个标准化以后,就像把这些缺损的、组合好的这样套餐形式的板件提前配好成一个整机,华为叫典型配置,华为形成了独立的整机的产品情况。这样的话,华为就可以像在京东上买手机一样,一键式的就可以买整个这个产品。所以华为就希望通过这样一个模式,以后华为的伙伴能够自己下配置,自己能够报价,自己下单。同时华为把这个点配做完之后,华为也可以避免大家碰到的很多套的主设备、辅料都包在一起,它不是一个一整套设备的这些板子放在一块儿,而是把同样的辅料包在一起,所以华为叫“一箱式包装”。

  这个事情华为已经解决了,这就是华为新推出的图形化的配置器,叫SCT,大家可以在线使用WORD界面的配置工具,用这个图形化的配置器华为就可以去图形化地选择产品,加入购物车,简单的配一些参数就可以进入华为PRM的电子订单系统。

  还有一个很大的差别就是以前大家为什么做不了配置、下不了单?因为华为把华为供应链用的数字模式的BOM编码让大家来下单,这个是记不住的,那么华为在SCT里面华为后续的下单,大家就会改成字母的形式,叫做产品型号,华为用产品型号字母组合的型号来进行下单,最后华为在装箱单上也会贴上字母序列的产品型号,而不是一堆板件的序列号,所以华为增加了一个设备实物上的整机的条码,这样华为可以解决签收一致、进销存、囤货的问题,还有一个很好的好处就是未来华为的货期可能会根据不同的畅销和少件的情形来区分开,而不是所有的产品,每一个产品不管什么样的配置,华为就一个货期,这样的话快的快不了,慢的也慢不起来。

  价格的标准化工作,说老实话华为其实也是刚刚在做,但是问题华为已经识别出来了。你看华为为什么大家的合作伙伴不知道华为公司的产品是多少钱,是因为华为以前的价格标得太细了,都标到了板件上,然后华为的折扣又太多,对吧?这样的话就没法很快地算出华为产品未来能够用多少钱来拿到货,那么华为有了点配之后华为就可以把价值标在华为的整机上,标在华为的点配上,大家以后就可以从点配上拿到华为的价格。华为的折扣也在简化,未来希望能够简化成主设备、软件和外构件等几种,或者更进一步的简化,华为未来希望华为的伙伴拿到华为的授权价就可以知道,做这个工程项目立项的时候就知道未来这个货可以多少钱拿到。

  去年的时候,大家都知道华为推了华为PRM eChannel的版本,就是电子交易,今年华为刚刚上线了一个新版本,这个版本可以让华为的下单过程大幅简化,华为的开票和合同都只需要一很就可以完成下单、完成签收,这个系统华为已经在20号已经上线了,华为可以进一步地简化华为的交易过程,还有全方位的订单可视的功能。华为的目标就是希望大家以后给华为下单就像给京东下单一样,这个货单在怎么状态华为都可以实时显示出来,甚至还可以提醒大家。

  还有一个优化的地方就是刚才赵飞也讲了,就是华为的官网上怎么根据线索进行分发,主要是讲了合作伙伴可以做项目的报备,华为根据报备可以做优先处理,但是不光是这个,华为实际上正在上一个MTO的项目,就是建设一个强大的线上的一个孵化系统,这样的话华为不管从哪些渠道进来的线索华为可以在线跟华为的目标客户进行配合,能够进入到机会点或者是验证过的项目立项的状态。那华为收到的这些机会点未来可以通过eChannel分发给华为的合作伙伴,同时以后大家各个合作伙伴,如果你们发现的线索还不够成熟也可以考虑使用华为公司线上在线基于互联网线索的孵化系统,可以把它逐渐变成一个可靠的验证过的机会点之后,再交回给你们去列成项目进行拓展和落单。

  华为官网上满意度也有很多的反馈,华为售前有官网,售后也有官网,华为官网上eChannel下单在另外一个地方,信息也在另外一个地方,现在华为正在做一个官网的整个的整合,华为会把入口的界面和操作习惯,按照华为客户和华为伙伴的使用常用来进行整合,华为会把它打造成华为一个统一的在线作业系统,在这个过程中间华为也希望能够跟华为的合作伙伴一起配合,一起来做一些试点,来做一些需求的反馈,就把这些各种入口,在营销、销售、服务、伙伴的交易等等各个方面都做到一些。

  敢于直面问题并解决问题的企业才能不断前进。面对业界供应模式的关键差距,薛铭最后总结到,“华为将采用QTO/CTO+MTS模式,实现快速下单缩短供货周期;通过买卖分离,将厂家供货与最终项目解耦;实现产品的‘三标一免’,最终达到业界的交易水平。”

责任编辑:AP016

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